CEO yang Berubah

Dalam sebuah artikel berjudul "What You Don't Know About Dell" di Bloomberg Businessweek Magazine, terungkaplah kisah berikut ini.

Musim gugur 2001, CEO Dell Michael S. Dell dan Presiden Dell Kevin B. Rollins merasa yakin bahwa perusahaan itu pulih dari krisis global dalam penjualan PC. Mereka merasa kuat. Mereka juga menyimpulkan, karyawan merasa bangga dan puas.

Namun hasil survey kepuasan kerja karyawan, memukul mereka dengan keras. Wawancara internal mengungkapkan bahwa bawahan merasa, Dell (38 th) adalah orang yang tidak perhatian, penyendiri, impersonal, tidak punya perasaan. Sementara Rollins (50 th) dipandang sebagai otokratis, memaksakan kehendak, dan tidak ingin tahu gagasan orang lain. Banyak orang tidak puas, dan ketidakpuasan itu menyebar. Kesimpulan dari survey itu mengerikan. Separuh dari karyawan Dell akan pergi jika mereka mendapat kesempatan.

Pada kebanyakan raksasa industri lain, orang selevel CEO dan Presiden kemungkinan besar akan mengabaikan kritik dan jalan terus dengan berbagai kepribadian mereka. Namun hal ini tidak terjadi pada Dell dan Rollins. Mereka memutuskan untuk mengurus keluhan itu.

Dalam seminggu berikutnya, Dell mengadakan meeting dengan 20 manajer utamanya dan melakukan kritik-diri yang jujur di depan mereka. Ia mengakui bahwa ia sangat pemalu dan kadang-kadang membuatnya tampak sebagai penyendiri dan sulit didekati . Dia berjanji membentuk ikatan yang lebih kuat dengan timnya. 

Manajernya sangat terkejut saat mereka diberitahu hasil tes kepribadian Dell yang menunjukkan bahwa ia seorang introvert ekstrim. Brian Wook, kepala penjualan sektor publik menyatakan, “Apa yang diucapkannya sangat berpengaruh. Pasti tidaklah mudah baginya untuk melakukan hal itu.”

Dell tidak berhenti sampai di situ. Ia menayangkan video percakapannya itu, kepada setiap manajer yang jumlahnya ribuan. Dell dan Rollins berkomitmen untuk berubah dengan membuat tanda pengingat. Mainan bolduser plastik untuk Michael Dell, mengingatkan dia untuk tidak melindas gagasan orang lain. Boneka Curious George mendorong Rollins untuk mendengarkan pendapat timnya sebelum membuat keputusan.

Mereka adalah contoh pemimpin yang cerdas emosi. Salah satu hal yang mendasar yang mereka lakukan adalah berani mengakui kekurangan mereka, dan berkomitmen untuk memperbaikinya. Hal ini mudah bila Anda adalah seorang bawahan tingkat rendah. Namun akan menjadi hal yang sulit dilakukan pada level jabatan tinggi.

Bagaimana dengan Anda?

Hai Pemimpin, siapa penggantimu?

Reginald Jones

Pemimpin yang mengembangkan bawahan akan membawa perusahaan melesat ke peningkatan yang tak terduga. Sebelum Jack Welch menjadi CEO, General Electric (GE) bernilai USD 26,8 milyar (thn 2000). 1 tahun sebelum pensiun, nilai perusahaan meningkat menjadi USD 130 milyar. Ketika Welch meninggalkan GE, nilainya melesat menjadi lebih dari USD 410 milyar (thn 2004), membuatnya menjadi perusahaan paling berharga dan paling besar di dunia.

Kepemimpinan Jack Welch memang luar biasa. Namun, ada hal penting yang diungkap oleh Collins dan Porras dalam buku legendarisnya "Build to Last". Mereka mengungkapkan bahwa Jack Welch muncul dari sebuah tradisi pembinaan dan perencanaan suksesi yang sangat kuat yang ada dalam budaya GE.

CEO GE sebelumnya adalah Reginald Jones. Ia menghabiskan waktu bertahun-tahun untuk menyeleksi Welch dari sekelompok kandidat yang sangat bermutu. Sebagai catatan, hampir semua kandidat ini pada akhirnya memimpin perusahaan besar. Jones bersikeras untuk menjalankan proses yang sangat panjang, menguras keringat, dan dengan bersusah payah mempertimbangkan setiap kandidat yang memenuhi syarat, semata-mata untuk mendapatkan yang terbaik. Hasil usahanya terbukti menjadi contoh terbaik bagi perencanaan suksesi terbaik dalam sejarah perusahaan.

Bagaimana cara Jones menaikkan Welch? Ia memulainya tujuh tahun sebelum suksesi dilakukan. Ia membuat sebuah dokumen "A Road Map for CEO Succession", yang sampai saat ini menjadi pedoman suksesi di GE. Pertama, bersama eksekutif HRD, ia menghabiskan waktu dua tahun untuk memilih 96 orang terbaik dari lingkungan internal GE. Daftar itu kemudian menciut menjadi 12 dan menjadi 6.

Enam orang terbaik ini, salah satunya adalah Welch, ditunjuk menjadi sector executive, yang bertanggungjawab langsung pada CEO. Dalam waktu tiga tahun selanjutnya, Jones menilai, menantang, meng-interview, memberi tugas, dan mengevaluasi dengan sangat teliti. Salah satu pertanyaan yang melegenda adalah airplane interview. Sang CEO bertanya, "Saya dan Anda sedang terbang dengan pesawat milik perusahaan. Pesawat itu tiba-tiba kecelakaan. Saya dan Anda meninggal. Siapa yang seharusnya menjadi pemimpin General Electric?" Jawaban dari pertanyaan ini akan memperlihatkan kedewasaan karakter, kejauhan visi, problem solving, bahkan kreativitas dan kemampuan lateral thinking seseorang.

Sejarah mencatat, Welch-lah yang akhirnya memenangkan kontes melelahkan dan membutuhkan daya tahan itu. Welch mampu secara konsisten menunjukkan prestasinya.

Pemimpin yang hebat adalah pemimpin yang lahir dari kawah candradimuka. Ia mampu bertahan dalam segala tantangan. Ia disiapkan. Ia diuji. Ia diberi tantangan dan ia konsisten berjuang. Welch tidak selalu menang dalam kontesnya, tapi konsistensi perjuangannya menonjol.

Namun, lebih hebat lagi adalah pemimpin yang melakukan persiapan untuk mengganti dirinya. Jones melakukannya dengan susah payah. Ia adalah pemimpin yang melahirkan pemimpin. Pemimpin yang memikirkan sustainability perusahaannya. Maka.... pertanyaanya sekarang .... Hey Leaders, apakah Anda sudah menyiapkan pengganti Anda?

Supermarket Pertama di Dunia

Pernahkah anda berpikir, siapa yang mula-mula mencetuskan konsep supermarket?

Jaman dahulu, di awal abad 20, semua toko mempekerjakan karyawan untuk melayani pelanggan. Bila toko itu toko yang kecil, cukup 1 atau 2 orang penjaga toko. Jika toko itu besar maka akan butuh lebih dari 10 orang.

Pelanggan akan datang ke counter, bertanya tentang barang yang ia butuhkan. Kemudian penjaga toko akan mencarikan barang yang diminta pelanggan di gudang penyimpanan di belakang counter. Pelanggan akan menunggu sampai barang ditemukan. Bila cocok dengan yang ia mau, akan terjadi tawar menawar harga. Bila barang tidak cocok, ia akan kembali menunggu penjaga toko yang akan kembali mencarikan apa yang dimaksud. 

Tahun 1920, Michael Cullen punya pikiran lain. Dia ingin mencari cara baru untuk menghilangkan permasalahan mencari dan menawar ini. Dia menemukan caranya. 

Ia kemudian melakukan briefing pada pegawainya, dan ia bertanya, “Bagaimana kalau kita atur semua barang di toko, kita cantumkan harganya. Dan biarkan saja pelanggan mencari sendiri apa yang mereka butuhkan. Mereka baru membayar waktu mau keluar.”

Semua pegawainya ragu, “Pelanggan maunya dilayani, mana mau mereka mencari sendiri.”; “Semua barang harus dipasangi harga, repot!”; “Pelanggan pasti bingung kalau nggak dicarikan.”; “Apa??? Kamu mau membiarkan orang berkeliaran di dalam toko kita?”

Cullen jalan terus. Dan terciptalah supermarket pertama di dunia, the King Kullen store di New Jersey. Saat ini, cara inilah yang dipakai di seluruh dunia. 

Dari mana asalnya? Dari seseorang yang melakukan proses "Lateral Thinking". Saat kita berpikir dengan pendekatan yang berbeda, kita mungkin akan melahirkan inovasi yang berguna bagi perusahaan.

Programmer yang Berbagi Ilmu

Knowledge sharing adalah sebuah aktivitas membagikan dan/atau mempertukarkan ilmu antar orang, teman, keluarga, komunitas, atau organisasi. Perusahaan saat ini mengenali bahwa pengetahuan masing-masing karyawan yang diubah menjadi pengetahuan bersama adalah aset perusahaan yang penting dalam mempertahankan kemampuan kompetisi.

Salah satu profesi yang paling sulit menerapkan knowledge sharing adalah programmer software. Mereka biasa merenung, menulis kode, mengevaluasi, melakukan trial, mengulangi lagi, dan seterusnya, dalam kesendirian. Akibatnya, proses yang terjadi dalam pikiran seorang programmer biasanya akan sulit diikuti dan dipahami orang lain, bahkan sesama programmer. Akibatnya knowledge sharing tidak terjadi. Saat seorang programmer memutuskan untuk resign atau pindah company, lenyaplah semua pengetahuan perusahaan tentang seluk beluk program yang ditugaskan pada sang programmer. Tentu hal ini merugikan perusahaan.

Rich Sheridan dari Menlo Software memiliki solusi cerdas untuk mengatasi hambatan knowledge sharing di kalangan programmer. Ia memutuskan untuk mendesain ulang cara kerja karyawan dalam penciptaan software.

Pertama ia menentukan tujuan akhirnya. Ada dua hal yang menjadi tujuannya. Pertama, ia tidak ingin masing-masing programmer menjadi semacam pemilik tunggal dari ilmu tertentu. Ini akan membuat mereka menjadi begitu penting, sehingga manajemen sulit memberi mereka liburan. Kedua, ia ingin memastikan setiap individu untuk tidak merasa sendirian, terisolasi, atau terputus hubungannya dengan sesama programmer lain. Jadi ia menentukan strategi dan melakukannya.

Rich menempatkan para pembuat kode dalam tim berisi dua orang yang berbagi satu komputer. Awalnya keputusan itu mempersempit gerak semua orang. Semua orang ingin duduk di meja kendali dan menulis kodenya sendiri. Namun dengan segera, mereka menemukan irama kerja yang baik. Secara bergantian, satu orang menulis, satu orang membantu mendesain sekaligus mengawasi. Ternyata saat berada di pihak "mengawasi", mereka mudah sekali melihat kesalahan. Efeknya waktu kerja yang biasanya dipakai untuk memperbaiki kesalahan turun dari 40% sampai menjadi 0%. Cara ini juga berhasil menghilangkan "silo pengetahuan", situasi yang hanya bisa dimengerti oleh satu orang.

Sekarang mereka memiliki dua atau lebih ahli yang melakukan suatu pekerjaan. Setiap orang memiliki orang lain yang bisa diandalkan. Sejak saat itu, manajemen tidak pernah menolak permintaan untuk cuti. Dengan menciptakan pasangan yang saling bergantung, produktivitas meningkat, waktu pengerjaan menjadi lebih cepat, dan semangat kerja tercipta.

Jadi, untuk pekerjaan yang paling sulit membagi pengetahuan saja, proses knowledge sharing bisa terjadi. Bagaimana dengan knowledge sharing di bidang Anda? 

#dhw #employee.engagement #mastery #knowledge sharing

Berjuang Bersama Perusahaan

Ilustrasi gambar: Abdi dalem keraton Yogyakarta,
contoh pengabdian luar biasa

Kalau aku kerja keras, mengorbankan waktu liburku, lembur habis-habisan, paling yang untung perusahaan. Apa untungnya buat aku? Pertanyaan itu sering menggema dalam masa-masa krisis, saat perusahaan membutuhkan pengorbanan karyawannya untuk mengejar sebuah tuntutan.

Ginger Graham adalah CEO perusahaan alat kesehatan Guidant. Saat perusahaan ini memperkenalkan stent kardiovaskular baru, penjualan meningkat sangat pesat. Guidant mendapat kesempatan emas untuk melejit sebagai perusahaan terkemuka dunia. Pendapatannya jelas akan sangat menggiurkan.

Namun, tiba-tiba berita menggembirakan ini berubah menjadi sebuah krisis, karena deadline sangat ketat dan permintaannya jauh melebihi persediaan. Belum lagi, peristiwa ini terjadi menjelang musim liburan natal.

Dan setelah dikalkulasi, untuk memenuhi permintaan itu akan dibutuhkan kerja produksi tiga shift sehari, 7 hari seminggu. Dalam tulisannya di Harvard Business Review (April 2002), yang berjudul "If You Want Honesty, Break Some Rules", Graham menceritakan bahwa ia bisa saja menyuruh karyawan bekerja dan menuntut komitmen mereka. Tapi ia tahu cara itu tidak akan berhasil. Ia merasa karyawan akan merasakan kemarahan karena perusahaan memaksakan jadwal saat mereka layak menikmati liburan. Ia tahu bahwa kemarahan itu akan menghambat produktivitas, memicu sabotase, dan menghasilkan cacat produk yang tinggi.

Jadi Graham berpikir keras, dan memutuskan untuk menggunakan cara yang layak kita tiru. Di rapat perusahaan ia memuji kinerja marketing yang memberikan keberhasilan penjualan luar biasa. Dia menunjukkan data penjualan. Ia membacakan kisah sukses para dokter yang menggunakan alat itu, dan bagaimana alat itu dapat menyelamatkan banyak nyawa pasien.

Dia mempersiapkan data produksi dan berapa banyak penjualan yang tidak bisa dilayani jika persediaan dan produksi tidak ditingkatkan. Kemudian, --ini yang penting-- ia mengajukan permintaan dan tantangan bermakna. "Kita punya peluang untuk melakukan sesuatu (bagi pasien dan diri kita sendiri) yang belum pernah didapat perusahaan lain sepanjang sejarah. Namun ada tantangan yang kita hadapi yaitu adanya musim liburan di depan kita. Jika kalian mau menghadapi tantangan itu, saya akan berusaha semaksimal mungkin untuk membuat hidup kalian lebih mudah pada saat yang sulit."

Setengah jam kemudian karyawan membuat daftar hal yang mereka inginkan manajemen perbuat sehubungan dengan lembur liburan natal mereka. Hal itu termasuk berbelanja hadiah natal, membungkuskannya, menyediakan taksi saat lembur, membelikan pizza, dan lain-lain. Dengan cara itu karyawan membuat agreement dengan perusahaan.

Hasilnya, produksi mencapai rekor baru. Penjualan total naik tiga kali lipat dalam empat bulan pertama. Karyawan mendapat bonus yang besar. Dan semua bahagia.

Yang lebih penting, karyawan yang menjalani pengalaman ini merasa bahwa mereka menjadi bagian dari sesuatu momen istimewa dalam pekerjaannya. Ini penting. Ini menjadi suatu perjuangan bersama. Ini terjadi karena pemimpin tidak sekedar membuat rencana, namun mengganti metode paksaan dengan metode pilihan pribadi. Dan hal itu menimbulkan komitmen dari hati. Inilah yang dinamakan pembentukan employee engagement.

Menikah dengan Perusahaan

Seorang karyawan menikah dengan perusahaan? Mungkinkah? Mungkin! Menikah dengan perusahaan artinya karyawan menjadi loyal, berdedikasi tinggi, mengabdi, tidak selingkuh, dan tidak ingin pindah ke lain hati (company). Inilah yang disebut sebagai kondisi employee yang sudah engaged.
Istilah employee engagement akhir-akhir ini menjadi trending topic dalam dunia HRD atau sumber daya manusia. Tahun 2000an, saat seseorang mengetik employee engagement di kolom search akan menghasilkan 5000 hasil. Namun saat ini, akan muncul 38,5 juta hasil. Ini menunjukkan minat yang sangat besar akan topik ini.
Employee engagement sendiri adalah kondisi dimana seseorang karyawan merasa begitu cinta pada value yang ada pada perusahaannya, sehingga ia melakukan pekerjaannya dengan maksimal demi kemajuan organisasi.
Harter (2009), meneliti 32.394 unit bisnis dengan 955.905 pekerja. Jumlah itu adalah kumpulan dari 152 organisasi dalam 44 jenis industri di 26 negara. Sebuah penelitian raksasa, bila melihat jumlah subyek dan lingkup bisnis yang diteliti. Penelitian ini tercantum dalam sebuah jurnal berjudul : Q12 Meta-Analysis: The Relationship Between Engagement at Work and Organizational Outcomes. Ia mencoba mencari hubungan antara employee engagement (EE) dan produktivitas organisasi. Hasilnya menceritakan bahwa organisasi yang karyawannya memiliki level employee engagement tinggi akan memiliki produktivitasnya 25% lebih banyak dari organisasi yang karyawannya memiliki EE rendah. Lebih lanjut, diungkapkan oleh Harter dkk, organisasi yang karyawannya ber-EE tinggi, tingkat kualitas produknya 60% lebih baik dari EE rendah. Masih ada lagi, diungkapkan bahwa karyawan yang EE rendah menghasilkan produk yang tingkat cacatnya 60% lebih tinggi daripada karyawan yang EE tinggi.
Penelitian lain dilakukan oleh Gonring (2008), menyimpulkan bahwa ada perbedaan 1000 persen error produk, antara karyawan yang disengaged dan engaged.
Taleo (2009), meneliti karakteristik karyawan yang sering mendapat penghargaan dalam organisasi. Hasilnya karyawan yang engaged dua kali lipat lebih sering menjadi top performer.
Bagaimana proses pembentukan engagement ini? Pertama kali adalah adanya value yang aligned antara pribadi dan company. Kemudian ada faktor-faktor eksternal standar yang membentuk kepuasan kerja. Contohnya gaji, fasilitas, apresiasi, dan lain-lain. Banyak sekali teori kepuasan kerja yang menjelaskan ini. Namun, engagement tidak sekedar puas karena adanya faktor eksternal. Ia masuk ke level internal. Motivasi dan kebahagiaannya berasal dari dalam dirinya. Bagaimanapun juga, sekali lagi, semua ini dimulai dari aligning value dan tindakan perusahaan.
Maka, perlulah setiap perusahaan menyadari faktor-faktor apa yang menjadi pemicu dimulainya langkah employee untuk berjalan ke arah engagement. Semua ini akan dipelajari dalam pelatihan "Employee Engagement Mentality".

Menghargai Pikiran Nyeleneh

No innovation, no competitiveness -Stan Shih (CEO Acer).

Gambar ini hanya ilustrasi,
diambil dari gambar pabrik mobil Hyundai 

Dunia membutuhkan orang dengan pikiran nyeleneh. Pikiran kreatif. Bisa juga disebut lateral thinking. Budaya tradisionalis dan anti-perubahan perlu dikikis. Semua ide perlu diuji. Insentif untuk kreativitas perlu diadakan. Perusahaan yang tidak inovatif adalah perusahaan yang sedang menyiapkan kuburannya sendiri. Sebaliknya innovative company, akan melaju ke puncak tangga kejayaan.

Organisasi perlu memiliki kultur kreativitas. Kultur ini muncul bila pendapat apapun didengar dan dicoba untuk dikaji. Inovasi muncul dari lateral thinking. Yaitu mendekati sebuah persoalan dari sisi yang tidak biasa. Semacam, secara sengaja memunculkan pendapat aneh yang berbeda dari biasanya. Ini bisa dilatih dan dibiasakan. Pendapat aneh bisa muncul dari manapun, seperti halnya kisah nyata di bawah ini.

Seorang office boy sedang membersihkan lantai dekat sebuah ruangan sistem ban berjalan di sebuah pabrik mobil otomatis yang ditutupi kaca. Di bagian itu, perakitan dikerjakan oleh robot-robot yang bekerja otomatis. Tiba-tiba seperti disambar kilat sang office boy tertegun dengan sebuah kenyataan yang baru disadarinya. Robot ini sudah beroperasi selama 1 tahun, dan ratusan orang sudah melewati bagian ini tanpa menyadari sesuatu hal yang aneh.

Hal aneh itu adalah, ruangan tempat robot itu bekerja disinari oleh lampu yang sangat terang dari berbagai arah, seperti layaknya bila pekerjaan itu dikerjakan oleh manusia. Robot berbeda dengan manusia. Ia tidak memerlukan lampu yang terang untuk bekerja.

Office boy itu membawa fakta itu ke seorang supervisor, supervisor mengusulkan ke manajemen. Dan perusahaan itu mampu menghemat ribuan dolar per bulan dari pembayaran listrik. Perusahaan ini hebat, karena mau dan mampu mendengar pendapat nyeleneh dari seorang office boy. Office boy tersebut mendapat penghargaan "Best Idea of The Year".

Makanya mari berlatih berpikir nyeleneh.

Great Coach at Work

Danny Meyer adalah bisnisman di bidang restoran. Tahun 1985, Meyer membuka restoran pertamanya: Union Square Cafe. Ia fokus pada usaha mendidik semua bawahannya untuk memuaskan pelanggan. Saat ini, restoran Meyer tersebar dimana-mana dengan berbagai nama. Beberapa diantaranya adalah Union Square Cafe, Gramercy Tavern, Blue Smoke and Jazz Standard, Shake Shack, The Modern, Cafe 2 and Terrace 5 di Maialino, Whitney Museum, Union Square Events, Hospitality Quotient, dan masih banyak lagi. Semua restoran yang ia miliki masuk dalam daftar “50 Best Restaurants” tahun 2010 dan 2011.

Kehebatan Meyer adalah ia mampu menciptakan 1500 karyawan biasa, yang secara konsisten berusaha menciptakan pengalaman luar biasa kepada 100.000 tamu harian mereka. Salah satu cerita yang mengemuka tercantum dalam buku "Influencer" karya Joseph Greeny. Demikian kutipannya.

Seorang wanita dengan panik bergegas melewati pintu masuk Gramercy Travern, Manhattan. Calon pelanggan itu putus asa karena tasnya tertinggal di taxi yang menurunkan ia di resto itu. Wanita itu sedih karena ia tidak akan mungkin bertemu lagi dengan tasnya, tidak bisa membayar makanannya, atau kembali ke kantornya. Saat itulah, seorang karyawan memperhatikan ekspresi panik wanita itu dan menanyakan masalahnya.

"Jangan cemas soal cara membayarnya." kata karyawan itu. "Kita akan mengurusnya lain waktu. Sekarang, silakan bergembira. Ngomong-ngomong berapa nomor ponsel Anda?"

Dengan asumsi bahwa wanita itu meninggalkan ponselnya di tas, maka karyawan itu meminta rekannya terus menelpon ponsel itu. 30 menit kemudian, sopir taksi menyadari ada dering telpon dan tas yang tertinggal. Ia menjawabnya sudah sangat jauh di utara, di Bronx.

Dengan heroiknya, karyawan itu mengatur pertemuan dengan taksi itu di titik tengah antara dua tempat itu, membayar sang sopir atas kerepotannya, mendapatkan tas itu, dan menyerahkannya tepat saat wanita itu selesai makan. Wanita itu begitu senangnya sampai berjanji akan menamai anaknya dengan nama karyawan penuh perhatian itu.

Hal semacam ini terjadi secara rutin di restoran-restoran Meyer. Meyer mengambil karyawan dari bursa tenaga kerja yang sama dengan 20.000 restoran lain. Tapi ia punya cara untuk membedakan restorannya dari pesaing. Karyawan Meyer bersikap beda dari rata-rata karyawan lain.

Itu bukan kebetulan. Ada tindakan sistematis yang disengaja, yang bertujuan memengaruhi perilaku yang spesifik. Danny adalah seorang great coach at work.